事例紹介・コラム

NRI(野村総合研究所) × IES(インテリジェンス エグゼクティブ サーチ) 特別対談 次世代型エグゼクティブの創出 -エグゼクティブの育て方・迎え方-

第9回 まとめ:真のエグゼクティブ要件とは

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共通善を考えるヒントは、歴史と世界情勢の中にある

木村

私は「信念」に加えて、やはり「共通善」を持っているかどうかが、運営型と創造型を大きく分けると考えます。第1回でも少し語られていましたが、エグゼクティブが持つべき「共通善」を定義すると、どうなるでしょうか?

永井

「共通善」は、事業"創造"型エグゼクティブに必要不可欠な、もう一つの要素だと私も思います。元々は哲学的、政治的な文脈で使われてきた概念ですが、ビジネスにおいては「自社の事業を通じて、長期的に生命全体の発展に寄与することをめざす価値観」という意味合いです。例えば、環境問題、人口問題、食料問題、紛争問題など、世界を良くすることを考えて、では自社の事業を通じて何を為すのかを考える。

木村

例えば、太陽ホールディングス社長の佐藤さん(第8回ゲスト)なども、「日本の電機業界をどうすれば、世界のエネルギー問題に寄与できるのか」を考えて経営していると語っていました。

永井

先日、ライフネット生命会長の出口さんの講演を聞いたのですが、はじめに「皆さん、それぞれ"世界をどうしていきたいのか"っていう世界経営計画はお持ちですよね?」と問われたんです。私自身も明確に計画としては描いていなかったので、「本来はそこまで考え抜いておかなければならないか」と痛感させられました。

木村

そうですね。ただ、そういう高い視点や広い視野で世界のビジョンを描くには、自分の視野・視界はまだ狭いなと感じてしまいます。

永井

私も同じくまだまだですが、接するエグゼクティブの方を見ていると「歴史を学び、世界情勢を知ること」がシンプルですが、大切なことである気がします。歴史は、社会や組織における普遍的な真理の学びの宝庫ですし、世界情勢を知らずして未来を描くことはできません。

私自身も数年前から大学で古典を勉強し始めましたが、きっかけは、エグゼクティブ・コーチングで出会ったある経営者の方です。古今東西の古典に精通している方で、リーダーシップ論の話をすると、「御説ごもっともだけど、全部論語に書いてあることだね」とご指摘をいただいて。伺えば、彼の経営者としての「共通善」は、古典からの学びと昨今の世界情勢をしっかり咀嚼した上で確立されていたんです。

真のエグゼクティブには、そのレベルの視点が必要なのですね。自分はどうありたいのか?という「信念」に加えて、世界をどうしたいのか?という「共通善」。この二つが揃ってはじめて、創造型の強さが創られると言えますね。そして、自分なりの「共通善」と「信念」をつなぐものが、会社の経営計画・事業計画である、と。

永井

はい。今回お会いしたエグゼクティブの皆さんは、この二つを考え抜いて創り上げた上で、自社の経営計画・事業計画を推進されていましたが、その方法は、それぞれにその方らしく多種多様でした。

既存事業を粛々と運営するといった発想では到底できない英断を、数多く聴けました。例えば、佐藤さんは株式会社USENの常務取締役CFOの時代に、1万人以上いた社員を7千人にまで減らして収益立て直しを図られた。また、フリュー株式会社社長の田坂さんは、役員全員一致での事業ビジョンが決まらない状態をあえて活かして、"動的ビジョン経営"と呼んで、役員全員がそれぞれ好きなことをする1年間を過ごさせました。

木村

私たちはエグゼクティブ・サーチを通じて、常日頃「一人一人違った形のエグゼクティブの有り様を目指せばよい」と考えていますが、個性を発揮して事業推進を担うエグゼクティブという仕事の魅力を、あらためて教えていただいた気がしますね。「プロ経営者」になる方法や、エグゼクティブ人材に求めたい要件も、具体的に伺うことができました。

永井

このシリーズを通じて、読者の皆さまに少しでもエグゼクティブの在り方のヒントをお伝えできていれば光栄ですね。全9回をお読みいただけたことに深く感謝します。ありがとうございました。

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第7回

エグゼクティブの実際
2014年3月3日公開
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