事例紹介・コラム

NRI(野村総合研究所) × IES(インテリジェンス エグゼクティブ サーチ) 特別対談 次世代型エグゼクティブの創出 -エグゼクティブの育て方・迎え方- 第1回 今、求められるエグゼクティブとは

永井 恒男 株式会社野村総合研究所 IDELEA(イデリア)チーム 事業推進責任者

Profile

-プロフィール
1997年、野村総合研究所に入社。2005年社内ベンチャー制度を活用し、エグゼクティブコーチングと戦略コンサルティングを融合した新規事業IDELEAを立ち上げる。現在は、企業の経営トップ層を対象にした企業変革コンサルティングを展開中。
www.id.nri.co.jp

森 博也 株式会社インテリジェンス インテリジェンス エグゼクティブサーチ 事業責任者

Profile

-プロフィール
1996年に公認会計士第2次試験合格。同年より監査法人にて3年半勤務。M&Aアドバイザリーを経て2002年にインテリジェンス入社。以降、製造派遣の立ち上げや社長室長を歴任し、2011年4月よりエグゼクティブ領域の責任者として従事。

エグゼクティブとは何か。企業にとって、最適なエグゼクティブの育て方、迎え方とは何か。
そんな企業成長における永遠のテーマについて、エグゼクティブを育てるプロと採用するプロが徹底的に語り合う、全9回の特別対談企画です。

第1回 今、求められるエグゼクティブとは

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エグゼクティブとは、決定し、実行する人

今回はお忙しいところ、ありがとうございます。よろしくお願いします。

永井

いえ、こちらこそ。よろしくお願いします。

私たちインテリジェンス・エグゼクティブ・サーチは、顧客企業の事業を成功させるために必要なコア人材(エグゼクティブ人材)をサーチしご紹介することで、その顧客企業の経営戦略の遂行を支援するというサービスを提供しています。しかし、私たちにとって歯がゆいのが、せっかく時間とお金をかけて採用したエグゼクティブレベルの人材が、入社後に期待通りの活躍していない、または企業が求めるパフォーマンスを発揮できていない、という事態が発生してしまうこともあるということです。その原因は、もちろん本人の能力にもあるとは思いますが、受け入れる顧客企業側もエグゼクティブ人材をうまく活用できていないのではないかとも感じています。

一方で、野村総合研究所で永井さんが展開しているビジネスは、既に企業内で活躍している、また活躍が期待されているエグゼクティブ層のパフォーマンスを、コーチングという手段によって高めていくサービスですね。分かりやすく言うと、私たちは採用、つまり入社前、永井さんは育成、つまり入社後ということになると思います。今回の対談では、この採用と育成という異なる立場から、エグゼクティブのあり方について議論できればと思っています。

永井

いいですね。とても興味深い、面白いテーマだと思います。

ありがとうございます。では早速ですが今回は「現代におけるエグゼクティブの定義」についてお話ししたいと思います。早い話が「エグゼクティブって何?」ということですね。エグゼクティブの語源を調べてみたところ、もともとラテン語で「完遂する」という言葉がそれに当たるようです。諸説あるようですが、いずれにしても実行とか決断という単語がキーワードとして必ず出てきます。

永井

その文脈でエグゼクティブを定義するなら「決定し、実行する人」ということだと思います。企業や組織が調子の良い時は、エグゼクティブであっても後ろで悠然と構えていればいい。しかし、最近はビジネスの環境が厳しく、先が見えにくい状況ですから、多くの人々がエグゼクティブに対して、白馬に乗って軍隊を先導するナポレオンのように自ら組織を引っ張って先頭に立ってほしいと望んでいます。

優れたエグゼクティブには、信念がある

永井さんが日ごろエグゼクティブ・コーチングをしていて「すごいな」と感じるエグゼクティブはどんな人ですか。

永井

今すぐに思い浮かぶのは2人です。守秘義務があるので詳しいことは言えないのですが、60代と40代の経営者です。最近大きなリストラクチャリングやM&Aを決めておられます。しかも社内の反対勢力を押し切って決めていらっしゃいます。お二人に共通するのは、やはり大きな変革を決断し、そして実行したという点です。

決断と実行は常にセットですね。決断だけ、実行だけじゃダメ。そして決断と実行の前提には、その人の「信念」があると思います。「とりあえず議論してください。後で私が決めます」というリーダーの姿もありますが、それでは何も決めたことにならないし、言われた方も何も決められないと思います。信念がないのに、決断して実行できるわけはないですよね。だから信念を持っていることと、決断・実行することは切り離せないものだと思います。

永井

その通りです。エグゼクティブ・コーチングでは必ず自社の事業・組織・社員に関してそのエグゼクティブが「どうあるべきと考えているのか」「どうあってほしいと考えているのか」という信念の部分を深いレベルで、かつ自分の言葉で語ってもらいます。自分自身が心から信じていることをとっさに他人に説明できるということは、普段それだけ考えていることの表れです。

自分が心から信じていることを言語化できるかどうかはすごく大事なポイントですよね。練りに練られて初めて言葉になるわけですから。普段から深く考えている人は、それが自然と信念になっていく。

永井

信念に関して、私がこれまでのエグゼクティブ・コーチングの経験の中で本当に大事だと思っていることがあります。それは「共通善」と呼ばれる概念です。「共通善」とは、自分自身と周りの人たちにとって共通に良いこと、メリットがあるという意味です。その「共通善」の幅が自分と社員だけなのか、またはお客様や社会まで含むのかで、そのエグゼクティブの信念のスケールは大きく変わってきます。

 

例えば、M&Aを検討する際には、自社の収益を高めるということだけではなく、生活者や社会全体にとってのメリットを追求することが大切です。そして自社だけでなく、生活者や社会全体にとってのメリット、つまり「共通善」をもたらすようなM&Aであれば、多くの人々が協力するでしょう。社会的に大きな影響のある決断と実行ができるかは、そのエグゼクティブが多くの人が共感する信念を強く持っているかどうかによると言えます。

これからのエグゼクティブの決断と実行は、全体最適のために、関係者への利益配分より、不利益の配分が増えていく可能性が高い。年齢の高いベテラン社員の雇用を維持するために、中堅・若手社員の給与が抑制されたり、製造原価が安い海外に工場を移転することで国内工場の人員が不要になるなど、誰かが不利益を被らないと全体の利益にならないシビアな場面が多くなるはずです。だからエグゼクティブには、大きな「共通善」を持つこと、つまり強い信念を持っておくことが求められると思います。

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第7回

エグゼクティブの実際
2014年3月3日公開
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